A expressão "Auxiliar de Serviços Gerais" e o que ela diz sobre como enxergamos pessoas dentro dos hospitais

 

Há uma reflexão que me acompanha desde os primeiros anos da minha trajetória na Hotelaria Hospitalar (lá em 2009) e que nunca deixou de me incomodar: a forma como determinadas funções são nomeadas e, consequentemente, percebidas dentro das instituições de saúde.

Mais especificamente, a expressão "Auxiliar de Serviços Gerais".

Sei que pode parecer um detalhe pequeno. Mas dezesseis anos dentro desse setor me ensinaram que os detalhes pequenos costumam ser os que mais revelam sobre a cultura de uma organização. E esse, em particular, revela bastante.

De onde vieram essas nomenclaturas

Muitos dos cargos que ainda usamos hoje nasceram dentro de modelos organizacionais fortemente hierarquizados, herdados da lógica industrial do século XX. Nessa estrutura, havia quem liderava, quem supervisionava, quem executava e quem "auxiliava". O prefixo foi aplicado amplamente: auxiliar administrativo, auxiliar financeiro, auxiliar de cozinha, auxiliar de serviços gerais.

Essa lógica fazia sentido dentro do contexto em que surgiu. O problema é que esse contexto mudou profundamente.

O hospital mudou. As operações mudaram. Os pacientes mudaram. A compreensão sobre segurança assistencial, experiência do paciente e cultura organizacional evoluiu de forma significativa nas últimas décadas. E, no entanto, algumas nomenclaturas permaneceram exatamente onde estavam e, não por uma decisão estratégica consciente, mas simplesmente porque "sempre foi assim".

É sobre esse "sempre foi assim" que quero conversar.

O que aprendi na prática

Quando comecei a trabalhar com implantações de Hotelaria Hospitalar, uma das primeiras frentes a que me dediquei foi a construção da identidade profissional das equipes. Não porque estava em algum livro mas porque eu sentia, nas conversas com esses profissionais, que havia uma desconexão entre o que eles faziam e como eles percebiam o que faziam.

Em um dos processos que conduzi, trabalhamos formalmente a alteração de nomenclatura dos cargos, com toda a documentação necessária, incluindo atualização na carteira de trabalho. Havia um custo administrativo para isso. E algumas pessoas questionaram se valia a pena.

Valeu.

Não porque um novo nome no crachá transforma magicamente uma operação. Mas porque aquela mudança foi acompanhada de algo mais profundo: um trabalho consistente para que cada profissional compreendesse, de verdade, o impacto da sua função dentro do hospital.

O que observei foi uma mudança de postura. De presença. De cuidado com o próprio trabalho. As pessoas passaram a se apresentar de forma diferente. A se perceberem de forma diferente. E isso teve efeito direto na operação: no engajamento, na atenção aos protocolos, na forma de interagir com pacientes e equipes assistenciais.

Quando um profissional entende que não está apenas "auxiliando", mas sustentando uma parte essencial da operação, algo muda nele. E esse algo é cultura.

Por que "geral" não descreve o que acontece de verdade

Dentro de um hospital, a higienização nunca foi e nunca será algo genérico.

Um profissional de higienização hospitalar trabalha com protocolos rigorosos de prevenção e controle de infecção. Precisa compreender fluxos assistenciais, reconhecer riscos e saber como agir em situações que fogem do padrão. Tem papel direto na percepção do paciente sobre o ambiente em que está sendo cuidado e, portanto, na experiência que essa pessoa vai ter durante um dos momentos mais vulneráveis da sua vida.

Isso exige preparo técnico. Exige atenção. Exige responsabilidade. Exige um nível de percepção que vai muito além do que qualquer descrição burocrática de cargo consegue capturar.

A expressão "serviço geral" já não consegue representar a complexidade do que esses profissionais realizam hoje.

A pandemia que confirmou o que já devíamos reconhecer

A Covid-19 trouxe algo que o setor de saúde já sabia mas que raramente estava no centro das conversas institucionais.

Durante a pandemia, ficou evidente que a higienização hospitalar era parte crítica do controle de infecção e da segurança de pacientes, profissionais e visitantes. A OMS e os principais órgãos de controle de infecção reforçaram protocolos e destacaram o papel dessas equipes como linha essencial de defesa dentro dos ambientes de saúde. No Brasil, o tema ganhou visibilidade em discussões sobre EPIs, protocolos e valorização de trabalhadores da saúde de forma mais ampla.

Esses profissionais estiveram presentes nos ambientes de maior risco, com carga de trabalho intensificada e responsabilidade amplificada.

A pergunta que fica é simples: se em um momento de crise reconhecemos a essencialidade dessas funções, por que em tempos de normalidade voltamos a colocá-las fora do centro das discussões estratégicas.

Esse reconhecimento não pode ser sazonal. Ele precisa se tornar estrutural.

A relação com as dores que os hospitais insistem em discutir

Absenteísmo. Rotatividade. Desmotivação. Dificuldade de engajamento. Equipes sobrecarregadas. Falta de retenção.

Essas são conversas que acontecem em praticamente todos os fóruns de gestão hospitalar e que, muitas vezes, giram em torno dos mesmos eixos: indicadores, escalas, processos, produtividade.

Não estou dizendo que esses eixos estão errados. Estou dizendo que, isolados, são insuficientes.

Parte das respostas que o setor busca pode estar em algo que os indicadores não capturam diretamente: como o profissional percebe o valor do próprio trabalho dentro da instituição. Pertencimento não é uma pauta emocional desconectada da operação. É um fator que influencia o comportamento e comportamento influencia tudo o mais.

O custo real da invisibilidade

Existe uma tendência de tratar discussões sobre cultura e identidade profissional como pautas "humanistas" importantes, mas separadas das decisões de gestão e orçamento.

Essa separação é um equívoco.

Rotatividade tem custo mensurável. Cada saída representa despesas com rescisão, seleção, integração, treinamento e o período em que o novo profissional ainda está na curva de aprendizado produzindo menos e exigindo mais supervisão. Em funções operacionais com alta rotatividade, esse custo se acumula de forma silenciosa, mas consistente.

Se parte dessa rotatividade tem raiz em baixo pertencimento, na sensação de invisibilidade, na ausência de perspectiva, no não reconhecimento do impacto da própria função, então investir em identidade profissional não é apenas uma escolha humanista. É uma decisão de gestão.

Esse argumento raramente aparece nas discussões sobre nomenclatura e cultura. Mas é, talvez, o mais direto para quem precisa justificar mudanças para conselhos e diretorias.

O que as operações mais maduras já estão fazendo

Esse movimento não é teórico.

Redes hospitalares e operações de hotelaria hospitalar mais estruturadas já adotaram nomenclaturas mais alinhadas à realidade das funções profissional de higienização: agente operacional, assistente de hotelaria, técnico de limpeza e construíram trilhas de desenvolvimento associadas a esses cargos.

Não estamos falando de uma visão idealizada sobre como as coisas deveriam ser. Estamos falando do que operações de referência já fazem e do que, progressivamente, vem ganhando espaço em diferentes operações do setor.

Instituições que saírem na frente nessa construção não vão apenas se beneficiar culturalmente. Vão se posicionar de forma mais competitiva na atração e retenção de profissionais em um mercado historicamente pressionado nessas funções.

Sindicatos e CBO: estruturas que podem e devem evoluir.

Uma das barreiras frequentemente citadas para mudanças de nomenclatura são as estruturas externas: convenções coletivas, sindicatos e a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO).

Vale esclarecer alguns pontos.

A CBO é um documento do Ministério do Trabalho que descreve ocupações para fins de registro e estatística. Ela não impede que uma instituição adote internamente nomenclaturas diferentes. É possível usar "Profissional de Higienização" nos documentos internos e no crachá, enquanto o enquadramento legal utiliza a categoria mais próxima disponível. Além disso, a CBO é atualizada periodicamente, e pressão consistente de setores organizados já influenciou revisões anteriores.

Convenções coletivas e sindicatos envolvem uma dinâmica mais complexa, porque pisos salariais frequentemente estão vinculados a categorias específicas. Por isso, qualquer processo nessa direção precisa ser conduzido com cuidado, transparência e diálogo entre instituição e representação dos trabalhadores.

Mas acredito e, essa é minha convicção, construída ao longo de dezesseis anos nesse setor, que sindicatos e entidades representativas também podem ser agentes dessa transformação. Quando há alinhamento genuíno entre instituição, liderança e trabalhadores, essas mudanças acontecem de forma legítima e sustentável.

A estrutura não precisa ser o teto. Ela pode ser o ponto de partida para uma negociação mais madura.

O papel das lideranças

Não enxergo isso como uma falha do RH. As nomenclaturas de cargos envolvem estruturas complexas: histórico institucional, convenções coletivas, enquadramentos na CBO, cultura organizacional. O RH herda essas estruturas tanto quanto qualquer outra área.

O que me parece importante reconhecer é que as lideranças operacionais também devem ter voz nessa construção. E que há uma diferença significativa entre uma liderança que apresenta uma função como "apoio" e uma liderança que apresenta essa mesma função como parte essencial da operação.

Essa diferença, no dia a dia, é cultural. E cultura se constrói em cada conversa, em cada integração de equipe, em cada forma de reconhecer ou não reconhecer o que as pessoas fazem.

A nomenclatura é o começo, não o fim

A mudança que realmente importa não está no documento. Está na forma como a instituição enxerga e trata esses profissionais. No investimento em desenvolvimento, em pertencimento, em clareza sobre o impacto de cada função.

Não adianta modernizar o crachá se a cultura continua comunicando, de mil formas sutis, que aquela pessoa é apenas um "auxiliar" de algo que não tem nome certo.

Mas também seria ingênuo dizer que o nome não importa. Importa. Linguagem forma percepção. Percepção forma cultura. E cultura, como aprendi ao longo de todos esses anos é o que, no fim, determina a qualidade do que acontece dentro de qualquer operação hospitalar.

A nomenclatura é apenas o começo da conversa.

Porque, no fim, a forma como nomeamos funções também revela a forma como enxergamos pessoas dentro das instituições.

E talvez algumas estruturas permaneçam apenas porque foram herdadas historicamente.

Mas eu penso que toda história construída também deve ter o direito de evoluir.

Renata Baleotti - Especialista em Hotelaria Hospitalar